モチベーションのパズル

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私は最初にここで告白する必要があります。 20年余り前、私は、私が特に誇りに思っていないことを残念に思っていました。いろいろな意味で誰も知りませんでしたが、ここで私は明らかに義務づけられています。
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（笑い）
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1980年代後半、若々しい分裂の瞬間、私はロースクールに行きました。
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（笑い）
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アメリカでは、法律は専門的な学位です：あなたの大学の学位の後、あなたは法律学校に行きます。私がロースクールに通うとき、私はうまくやっていませんでした。軽く言うと、私はうまくやっていませんでした。実際、私のロースクールのクラスで卒業し、トップ90％を可能にしました。
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（笑い）
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ありがとうございました。私は一生のうちに法律を練習したことはありません。私はほとんど許可されていませんでした。
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（笑い）
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しかし、今日、自分の裁判に対して、自分の妻のアドバイスに反して、私はそれらの法的スキルの一部を取り除こうとしています。私はあなたに話をしたくない。私は事件をしたい。私はビジネスをどのように実行するか再考するために、率直で、証拠に基づいて、私が弁護士事件を言うことを敢えてしたい。
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陪審員の皆さん、これを見てください。これはキャンドルの問題と呼ばれています。あなたの中にはそれを知っている人もいます。それは1945年にKarl Dunckerという心理学者によって作られました。彼は行動科学の他の多くの実験で使用されているこの実験を作成しました。そしてそれはどのように動作するのですか？私が実験者であると仮定します。私はあなたを部屋に連れて来ます。私はあなたにキャンドル、いくつかの押札といくつかの試合を与える。そして、私はあなたに言います。「あなたの仕事はろうそくを壁に付けてワックスがテーブルの上に落ちないようにすることです。」今あなたは何をしますか？
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多くの人々がキャンドルを壁に押しつぶし始めます。動作しません。私は誰かがここで動きを見ている - いくつかの人々は、彼らがマッチを照らし、ろうそくの側面を溶かし、それを壁に付着させようとする素晴らしい考えを持っているのを見た。素晴らしいアイデアです。動作しません。そして、最終的には、5〜10分後に、ほとんどの人が解決策を見つけ出します。
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その鍵は、機能的な固定性というものを克服することです。あなたはその箱を見ると、タックの容器としてしか見ることができません。しかし、それはまた、キャンドルのためのプラットフォームとして、この他の機能を持つことができます。ろうそくの問題。
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今私はPrinceton University、USにいるSam Glucksbergという科学者によって行われたろうそくの問題を使った実験についてお話したいと思います。これはインセンティブの力を示しています。
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彼は参加者を集めて言った： "私はあなたに時間をとろうとしています、あなたはこの問題をいかに早く解決できますか？"あるグループには、「私は規範を確立する時間をとるつもりで、この種の問題を解決するためにどれくらい時間がかかるのかを平均します」
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第2グループには報酬を与えた。彼は、「あなたが最速の時間のトップ25％にいるなら、5ドルを得る。もし今日あなたがテストしている人の中で最速なら、20ドルを得る。今これは数年前、インフレに合わせて調整されたもので、数分のお金でまともなものです。それは素晴らしい動機づけです。
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質問：このグループは問題をどれだけ早く解決しましたか？
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答え：平均3分30秒かかる。 3.5分長く。これは理にかなっていませんよね？私はアメリカ人です。私は自由市場を信じています。それはどうやって仕事をするのではないですよね？
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（笑い）
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人々のパフォーマンスを向上させたい場合は、報酬を与えます。右？ボーナス、手数料、彼ら自身のリアリティショー。それらをインセンティブにする。それがビジネスの仕組みです。しかし、ここでは起こっていません。あなたは、思考を鋭くし、創造性を加速するように設計されたインセンティブを持っています。それは思考を鈍らせ、創造性をブロックする。
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この実験について興味深いのは、収差ではないということです。これは40年近くにわたり何度も繰り返し複製されてきました。これらの偶発的な動機づけ - あなたがこれを行うなら、ある状況ではそれを得る。しかし、多くのタスクでは、実際には動作しないか、しばしば害を及ぼします。これは、社会科学における最も堅牢な発見の1つであり、最も無視されているものの1つです。

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私はここ数年、人間のモチベーションの科学、特に外因性のモチベーターと内因性のモチベーターのダイナミクスを調べました。そして私はあなたに言っている、それは近くではない。あなたが科学を見ると、科学が知っていることとビジネスが何をしているかには不一致があります。
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ここで驚いているのは、私たちのビジネスオペレーティングシステムは、私たちのビジネスの下にある仮定とプロトコルのセット、人の動機づけ、人材の活用方法、これらの外部のモチベーター、ニンジンやスティックの周りに構築されています。それは実際には20世紀の多くの種類の仕事には問題ありません。しかし、21世紀の仕事では、その機械論的な報酬と罰のアプローチはうまくいかず、しばしばうまくいかず、しばしば害を及ぼします。披露させて。
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Glucksbergは別の同様の実験を行いました。彼はこのように少し違った方法で問題を提示しました。キャンドルを壁に取り付けて、ワックスがテーブルの上に落ちないようにします。同じ取引。あなた：私たちは規範のタイミングをとっています。あなた：私たちはインセンティブを与えています。
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今回は何が起こったのですか？今回は、インセンティブを与えられたグループが他のグループのバットを蹴った。どうして？タックが箱から外れているとき、それはかなり簡単ですね。
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（笑い）
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If-then報酬は、そのような種類の仕事には本当にうまく機能します。そこには単純なルールセットと行き先があります。報酬は、本質的に、私たちの焦点を絞り、心を集中させます。そういうわけで、彼らは多くの場合に働いています。だから、このような仕事のために、狭い焦点、そこで目標をただ見るだけで、まっすぐ前方にズームして、彼らは本当にうまくいっています。
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しかし、実際のろうそくの問題のために、あなたはこのように見えたくありません。解決策は周辺にあります。あなたは周りを見回したい。その報酬は実際に私たちの焦点を絞り、私たちの可能性を制限します。
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なぜこれが大事なのか教えてください。西ヨーロッパでは、アジア、北米、オーストラリアの多くの地域で、ホワイトカラーの労働者はこの種の仕事をしていません。そのルーチン、ルールベース、左脳の仕事 - 特定の種類の会計、財務分析、コンピュータプログラミング - は、アウトソーシングするのがかなり簡単になり、かなり簡単に自動化することができます。ソフトウェアはより速くそれを行うことができます。低コストのプロバイダは安くすることができます。だから本当に重要なのは、右脳の創造的で概念的な種類の能力です。
7:44
自分の仕事について考えてみてください。自分の仕事について考えてみてください。あなたが直面している問題、あるいはここで話している問題でさえ、明確なルールセットと単一の解決策を持っていますか？いいえ、ルールは不思議です。解決策は、それがまったく存在する場合、驚くべきことであり、明らかではありません。この部屋の誰もが、ろうそくの問題の独自のバージョンを扱っています。どんな分野のろうそくの問題でも、私たちのビジネスの多くを建てたものは、うまくいかないものです。
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それは私を狂ってしまう。そして、ここに事があります。これは感情ではありません。はい？私は弁護士です;私は感情を信じていません。これは哲学ではありません。私はアメリカ人です。私は哲学を信じていない。
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（笑い）
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これは事実です - 私たちの故郷、ワシントンで言うように、本当の事実です。
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私に例を挙げてみましょう。ここで証拠を整理させてください。私は物語を言っていない、私は事件を起こしている。陪審員の皆さん、いくつかの証拠：私たちの時間の偉大なエコノミストの一人であるDan Ariely氏、彼と3人の仲間がMITの学生を研究しました。彼らは、これらのMIT学生に、ゲームの束、創造性、運動能力、および集中を含むゲームを与えました。パフォーマンスのために、3つのレベルの報酬：小さな報酬、中程度の報酬、大きな報酬が提供されます。あなたが本当にうまくいけば、あなたは大きな報酬を受ける。

9:33
何が起こった？タスクが関与している限り、機械的技能ボーナスのみが期待どおりに機能しました。支払額が高いほど、パフォーマンスは向上します。はい？しかし、タスクが初歩的な認知スキルを要求してしまえば、より大きな報酬はパフォーマンスを低下させた。
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そして、「ここに文化的偏見があるかどうか見てみましょう。インドのマドゥライに行き、それを試してみましょう」生活水準が低い。マドゥライでは、北アメリカの基準では控えめな報酬が、そこではより意味があります。同じ取引。ゲームの束、報酬の3つのレベル。
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何が起こるのですか？人々は報酬の中程度のレベルを提供した人々は、小さな報酬を提供した人々よりも優れていませんでした。しかし今度は、人々は最高の報酬を提供し、彼らはすべての最悪を遂げました。 3つの実験で調べた9つのタスクのうち8つでは、より高いインセンティブがパフォーマンスを悪化させました。
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これは、ここで起こっている皮肉な社会主義の陰謀のようなものですか？いいえ、これらはシカゴ大学のCarnegie MellonのMITのエコノミストです。この研究を後援したのは誰ですか？米国連邦準備銀行。それはアメリカの経験です。
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経済学のノーベル賞受賞者11人の母校であるLondon School of Economics、LSE、London School of Economicsに池を渡ってみましょう。 George Soros、Friedrich Hayek、Mick Jaggerのような偉大な経済思想家のための訓練の場。
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（笑い）
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先月、先月、LSEのエコノミストは、企業内で51件のパフォーマンス・パフォーマンス・プランの調査を検討した。「金銭的インセンティブが全体的なパフォーマンスに悪影響を及ぼす可能性があることがわかりました。
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科学が知っていることとビジネスがすることとの間には不一致があります。私が経済崩壊の瓦礫に立っているので、私が心配していることは、古くから伝承されておらず、民間伝承に根ざした前提に基づいて、あまりにも多くの組織が才能と人に関する彼らの意思決定、科学。私たちが本当にこの経済的混乱から抜け出したいのであれば、21世紀の決定的な課題に本当に高いパフォーマンスを求めたいのであれば、間違ったことをしたり、人をより甘いニンジンで誘惑したり、それらはより鋭い棒でそれら。まったく新しいアプローチが必要です。
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良いニュースは、動機づけを研究していた科学者が私たちにこの新しいアプローチを与えているということです。それは内在的なモチベーションの周りにはるかに構築されています。私たちが好きなので、彼らが重要であるために何かをしたいという欲求の周りに、彼らは興味深い、または重要な何かの一部です。そして、私の考えでは、私たちのビジネスのための新しいオペレーティングシステムは、3つの要素、すなわち自律性、熟練と目的を中心に動いています。自律性：私たち自身の命を導く衝動。マスタリー：重要なことに、より良くなり、より良くなるという欲求。目的：私たち自身よりも大きなサービスのために私たちがやることを憧れる。これらは、我々のビジネスのためのまったく新しいオペレーティングシステムのビルディングブロックです。
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今日は自主性だけについて話したい。 20世紀には、この経営理念を考え出しました。経営陣は自然から出てこなかった。管理は木ではなく、テレビです。誰かがそれを発明した。それが永遠に働くことを意味するものではありません。管理は素晴らしいです。あなたがコンプライアンスを望むならば、伝統的な管理概念は素晴らしいです。しかし、あなたがエンゲージを望むなら、自己指向はより良く働きます。
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自己指向の根本的な概念のいくつかの種類のいくつかの例。あなたはそれほど多くは見ませんが、本当に興味深いものが最初に目を奪うのは、人々に適切かつ公正に支払うことです。絶対に、お金の問題をテーブルから取り除き、自治。
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いくつかの例。 Atlassianの会社について聞いたことがありますか？それは半分以下のように見えます。

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（笑い）
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Atlassianはオーストラリアのソフトウェア会社です。そして彼らは信じられないほど冷たい何かをする。年に数回、彼らはエンジニアに、「あなたの通常の仕事の一部でない限り、24時間後に作業して、必要なものに取り組んでください。エンジニアはこの時間を使ってコード用のクールなパッチを作り出し、エレガントなハックを思いついています。そして彼らは、チームメイトに、そして会社の残りのメンバーに、開発したすべてのものを、終わりにこの野生で羊毛の全手会議に提示します。オーストラリア人であれば誰もがビールを持っています。
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彼らは彼らをフェデックスデイズと呼びます。どうして？一晩中何かを届けなければならないからです。それはかわいい;悪くない。それは巨大な商標違反ですが、それはかなり賢いです。
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強力な自律性のあるその日は、決して存在しなかったかもしれないソフトウェア修正の全部を生み出しました。
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Atlassianは、20％の時間をかけて次のレベルに移行しました。有名なことに、エンジニアは20％の時間を自分の望むものに費やすことができます。彼らは自らの時間、タスク、チーム、技術を自主性を持っています。根本的な自治の量。そして、あなたの知っている人の多くは、Gmail、Orkut、Google Newsなど、20％の時間で新製品の約半分が生産されています。
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北米周辺の十数社の企業で、2人のアメリカのコンサルタントが作成した「結果のみの作業環境」（ROWE）というものを、もっと根本的な例を挙げておきます。 ROWEでは、人々はスケジュールを持っていません。彼らは彼らが欲しいときに現れます。彼らは特定の時間に、またはいつでも事務所にいる必要はありません。彼らは仕事を終わらせなければなりません。彼らがどのようにそれを行うのか、彼らがそれをするのか、どこでそれをするのかは、まさにそれらに左右されます。この種の環境での会議はオプションです。
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何が起こるのですか？ほぼ全面的に、生産性が上がり、労働者のエンゲージメントが上がり、労働者の満足度が上がり、売上高が減少します。自律性、熟練と目的、物事を行う新しい方法のビルディングブロック。
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あなたの中には、これを見て、「うーん、それは素晴らしいと思うけど、それはユートピアンだ」と言うかもしれません。そして、私は言う "いいえ、私は証拠があります。" 1990年代半ば、Microsoftはエンカルタと呼ばれる百科事典を開始しました。彼らはすべての適切なインセンティブを配備していました。彼らは何千もの記事を書いたり編集したりする専門家に払っていました。十分に補償された管理者は、それが予算と時間通りに到着したことを確認するためにすべてを監督しました。数年後、別の百科事典が始まった。別のモデル、そう？楽しんでやってください。誰もセント、ユーロ、円を支払うことはありません。あなたがそれをやりたいからです。
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ちょうど10年前、エコノミストに行ったことがあるならば、「ねえ、百科事典を作るための2つの異なるモデルがあります。彼らが頭を上げれば、誰が勝つのですか？ 10年前には、ウィキペディアモデルを予言していた惑星地球のどこにいても、ただ一つの冷静なエコノミストを見つけることはできませんでした。
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これは、これらの2つのアプローチの間の巨大な戦いです。これはモチベーションのAli-Frazierですよね？これはマニラのスリラーです。内因性モチベーター対外因性モチベーター。ニンジンとスティック、そして誰が勝つのか、自律性、熟練と目的？ノックアウトで内在的な動機、自律性、熟練と目的。
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私は包みましょう。科学が知っていることとビジネスがすることとの間には不一致があります。ここに科学が知っていることがあります。 1つ：20世紀の報酬、私たちがビジネスの自然な部分であると思うモチベーターは、仕事をしますが、驚くほど狭い状況の中でしかありません。 2つ：それらの報酬はしばしば創造性を破壊する。 3：高性能の秘訣は報酬と罰ではなく、目に見えない内在的な駆動 - 自分のために行動することです。物事をするためのドライブが問題になります。
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そして、ここには最高の部分があります。私たちはすでにこれを知っています。科学は私たちが心に知っていることを確認します。だから科学とビジネスの不一致を修復すれば、モチベーションの考え方、つまり21世紀への動機づけを持っていれば、この怠惰で危険な、ニンジンとスティックのイデオロギーを乗り越えれば、ビジネスを強化できます。それらのろうそくの問題の多くは、おそらく、おそらく - 私たちは世界を変えることができます。
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私は私の場合を休む。
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（拍手）